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共青團幹部隊伍建設研究(1):共青團幹部的人才觀

發表日期:2012-06-22作者:作者:李五一編輯:system出處:

 

斯大林曾说过:“人才是世界上所有宝贵的资本中最有决定意义的资本。”在这里,需要提出的问题是:人才的价值指的是什么? “人才”一词在俄语中读作“塔兰特”。“塔兰特”是古希腊、巴比伦、波斯和小亚细亚等地区的货币单位,俄语中借喻为“财富”、“才能”和“天才”。由此可见,人才是最宝贵的财富。

 

一、人才和知識的價值

在美國有過這樣一件事,福特公司一台大型電機突然出現故障停止轉動了。公司召集工程師檢查了四個月,還是找不出故障原因。于是便邀請德國籍的科學家斯特曼斯來診斷電機故障的原因。斯特曼斯在電機旁搭了個帳篷住在那兒,連續工作了兩天,經過認真查找,第三天他在電機某處劃了一條線,告訴公司經理說:“把作記號處的線圈去掉17圈,再打開電機,就可以正常運轉了。”這辦法果然一試就靈。事後斯特曼斯向公司要一萬美元的酬金。有人說:“劃一條線要一萬美元,這太高了。”斯特曼斯于是提筆在付款單上寫道:“用粉筆畫一條線,1美元;知道在哪裏劃線值9999 美元。”這個事例充分體現了人才和知識的價值。

第二次世界大戰後期,在美國負責組織生産第一顆原子彈的格羅夫斯將軍在德國投降前夕,積極尋找德國核物理學家海森堡。他說:“得到海森堡,比俘虜10個師的德國軍隊要有價值得多。”與此有驚人相似之處的是,50年代我國科學家錢學森返回祖國時,美國海軍次長丹·金波爾曾說:“我甯可把這家夥槍斃了也不願讓他離開美國”,“無論在哪裏,他都抵得上15個師。”

在當今的中國大地上,“選好一個長,救活一個廠”,“選對一個人,富了一個村”的事例更是屢見不鮮。這其中的奧妙,就在于選對了人才,用好了人才。

古人曾说过:“为政之要在于得人,得人则昌,失人则亡。”汉高祖刘邦在打败项羽统一天下后,曾总结自己成败得失的经验,感慨地说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,此所以为我所擒也。” 一语道出了人才的极端重要性。人才是成就事业的关键因素,要干一番事业,没有人才一切都是空谈。

鄧小平同志在《建設有中國特色的社會主義》一文中也強調指出:“要尊重知識,尊重人才”,“事情成敗的關鍵就是能不能發現人才,能不能用人才。”

隨著21世紀的到來,人類社會已開始從工業時代步入信息時代。當今世界以信息技術爲代表的高新技術突飛猛進。在信息技術的推動下,全球範圍的經濟結構調整不斷加快,知識更新的周期不斷縮短,國際間的競爭日趨激烈。世界各國都在利用高新技術飛速發展的契機,竭力謀求全球化進程中自身的競爭優勢。而國際間競爭的焦點,越來越集中地體現在人才問題上。從某種意義上來說,誰掌握和擁有了人才優勢,誰就能在世界未來發展中居于前列,誰就能掌握和主宰自己的命運。

近年來,中國各地也掀起了熱火朝天的人才大戰。在深圳召開的新英才暨第四屆經理人才招聘會上,人潮洶湧,場面火爆,其競爭的規模和激烈程度遠遠超過了前三屆。難怪有人說,當今中國最搶手的是人才,最搶眼的是人才市場,最熱門的話題是人才大戰。到2000年底,全國各地正式挂牌的人才市場就有2400多個,人才的流動服務機構也多達5000多家。由此可見,中國對人才的需求是多麽迫切。

 

二、用人觀與用人之道

從國際國內的大背景來認識人才的重要性,樹立新的用人觀,掌握用人之道,對于團幹部特別是團的領導幹部來說,顯得尤其重要。一般來說,團幹部由于資曆較淺,在用人方面缺乏經驗,在領導水平和領導藝術方面正處在學習提高和不斷成熟時期。團幹部走上領導崗位,能否打開工作局面,關鍵在于是否善于發現和使用人才,在于能否充分調動下屬的積極性和創造性。由于傳統觀念的影響,團幹部與黨政幹部及中老年幹部相比,在用人問題上遇到的困難更多,難度更大。從這個角度上來講,對團幹部樹立新的用人觀,掌握用人之道的要求更高,更具有特殊的重要性。

一是要有愛才之心

用人之道,最重要的是出以公心,愛惜人才。中國是一個人力資源非常雄厚的國家,擁有衆多的各級各類人才。中華民族的智力,在世界各民族中占有突出地位。在美國有一種流行的說法:“錢裝在猶太人的口袋裏,智慧裝在中國人的腦袋裏。”具體到每一個單位和部門,也不乏人才資源。但是,在衆多人才中,存在著能力差異、性格差異和行爲差異。因此,團的領導幹部作爲管理者,最重要的一條就是要有愛才之心,不拘一格選優任賢,愛惜人才,尊重人才,大膽地起用人才,爲人才的脫穎而出創造條件。

古往今來,凡是有遠見、有作爲的領導者,都懂得愛才、惜才、用才的重要性,都把舉賢用賢作爲治國興邦、爲官理政的根本環節。我國的西周時期,周公旦在代行國政的七年中,舉用賢才達萬人以上。“布衣之士,執贽所師見者十二人,窮巷白屋所先見者四十九人,時進善者百人,教士者千人,官朝者萬人”(《說苑》)。周公之所以能做到這一點,根本原因在于有著強烈的愛才之心,“一沐而三握發,一食而三吐哺”。只要有賢士求見,周公即便正在洗頭,也會立刻帶著濕發去接見,往往洗一次發要中斷三次;吃飯時若有賢者來訪,他會立即放下碗筷去接見,常常一頓飯也要中斷三次。正因爲周公能做到這樣,所以才開創出“周公吐哺,天下歸心”的大好局面。

唐朝大臣韓晃有一次在家中接待一位前來求職的年輕人,此人在韓大人面前表現得不善言談,不懂世故,脾氣古怪。介紹人在邊上很著急,認爲肯定沒有錄用希望。不料韓晃卻留用了這位年輕人。因爲韓晃從其表現中看到了他鐵面無私,耿直不阿的長處,于是任命他爲“監庫門”。年輕人上任後,恪盡職守,庫虧之事極少發生。

清代有位將軍叫楊時齋,格外珍惜人才。他認爲軍中無無用之人。聾子,可安排在左右充當侍者,能夠避免泄露軍事機密;啞巴,可派他傳遞密信,一旦被敵人抓住,也問不出更多的東西;瘸子,宜命令他去守炮台,很難棄陣而逃;瞎子,聽覺特別好,可命他戰前潛伏在陣地前監聽敵軍的動靜,擔負偵察任務。楊時齋的觀點雖有誇張之嫌,但確實說明了這樣一個道理,只要你具有愛才之心,就可以發現其他人難以發現的人才,使看似無用之人,也成爲有用之才。

愛才用才是我們黨的一貫傳統。周恩來同志就是這方面的典範。1972年,在“文化大革命”中被打倒的鄧小平重返政治舞台後,進行了一系列改革,使危難中的中華民族呈現了新的轉機。周恩來深知,鄧小平雄才大略,治國有方,必須給他更重的擔子。在他的一再推薦下,鄧小平擔任了國務院第一副總理,不久又擔任了中共中央副主席、中央政治局常委。敢做敢爲的鄧小平一上台便身手不凡,大刀闊斧地進行了整頓。在1978年以後,鄧小平同志又成爲中國改革開放的總設計師,使我國走上了建設有中國特色社會主義的現代化強國之路。周恩來總理這種遠見卓識和博大胸懷爲後人樹立了榜樣,給人以深刻的啓迪和教育。

這些事例說明了一個道理,作爲團的領導幹部,首先必須具備愛才之心,才能懂得如何去發現人才、珍惜人才和使用人才。“山不在高,有仙則名;水不在深,有龍則靈。”單位不在大小,只要人才多,就會爲事業的發展奠定一個堅實的基礎,各項工作才能不斷開創新局面,爲貫徹“三個代表”的重要思想和全面建設小康社會做出貢獻。

二是要有求才之渴

團的領導幹部不僅要有愛才之心,還要有求才之渴。人才處在潛在階段時,往往淹沒在廣大的人群之中,不求何來?在現代社會,人才大多是“專才”,有綜合能力和多學科知識的“通才”往往數量很少,更是不易求得。在人才中,很多人具有自己的獨特個性,不會趨炎附勢,人雲亦雲,有的甚至因爲你身居要津,爲避阿谀之嫌而退避三舍,敬而遠之。因此,若不是求才之渴,人才是不會自動跑過來的。

中華民族曆來有求才若渴的優良傳統。三國時期,劉備“三顧茅廬”求賢才的故事,傳爲千古佳話。當時,劉備被曹操打敗,逃到荊州後,爲廣攬人才,親自下去調查訪問,終于發現了20岁的诸葛亮这个“奇才”。为了求得“卧龙”先生的加盟,刘备三次前去求见诸葛亮。精诚所至,金石为开。一席“隆中对”,为刘备定下了“三分天下取其一”的宏观战略,使刘备的事业从此走向了兴旺。对“三顾茅庐” 的故事,人们往往乐道于“三”,认为刘备一次次地去拜访,把诸葛亮感动了。其实,感动诸葛亮的不在于刘备去的次数多少,而在于刘备求贤若渴,推心置腹的态度。刘备对诸葛亮这个比他年轻的后生晚辈,完全是一种拜师的姿态:处于当今乱世,我想一统天下,但我的才能却达不到,您比我高明十倍,诚恳地请您出山帮助我。正是刘备这种自以为非、虚怀若谷、待人以诚的态度,使诸葛亮深深动心,帮助刘备“运筹于帷幄之中,决胜于千里之外,”造成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面,使刘备“三分天下有其一”。

“蕭何月下追韓信”的故事,也反映了我國古代政治家求賢若渴,禮賢下士的美德。楚漢爭雄時,韓信不爲項羽重用,于是投奔劉邦,蕭何認爲韓信是難得的軍事人才,三次向劉邦推薦。但是,劉邦認爲韓信“出身微賤”,有“胯下之辱”,而不願意用他。韓信一怒之下,騎馬而去。蕭何聞此消息,連夜追回韓信,說服了劉邦,拜韓信爲三軍統帥,終于戰勝了項羽,完成了統一大業。

劉備、蕭何這些古代政治家爲了他們的事業,猶能禮賢下士,共青團的領導幹部,爲了黨和人民的利益,難道不是更應該有求才之渴嗎?當然,我們現在求才,更有效的方法是建立一個使人才得以脫穎而出的“求才制度”和“選才機制”,推進幹部工作的科學化、民主化、制度化,爲優秀人才健康成長,發揮才幹創造有利條件。

三是要有識才之明

求才當然要識才。勿庸諱言,識才是件很不容易的事情。“千裏馬常有,而伯樂不常有”。要及時准確地發現和識別人才,必須對人才標准有一個正確看法。人才不是一個抽象的概念,而是一個有具體內容的概念。人才應該是社會的人才、具體的人才。馬克思主義以前的人才觀,過分地誇大了人才的先天性和主觀性,輕視和貶低人才的後天性、實踐性,把人才搞得十分神秘,仿佛人才就是極少數天才和偉人。

馬克思主義則認爲,人才是時代和社會的産物,人才來自群衆,來自實踐,是人民群衆的一部分,不同的實踐環境鍛煉和造就不同的人才。人才並不是專指那些對社會做出卓越貢獻的傑出領袖和名人,不能把個人成就的大小,名望的高低,創造能力的強弱作爲衡量人才的唯一標准。人才應當是在德、才、學、識諸方面全面發展的人。

 

三、正確的人才觀和識才標准

人才涉及的範圍十分廣泛,它包括在科學實踐、生産實踐和社會實踐中顯現出來的人才,也包括那些學有專長,具有一定潛在能力而尚未顯現的人才。人才不是一個固定的群體,而是一個始終處在發展和變動之中的動態群體。每個人才的水平、專業和崗位也是處在不斷變化之中,新的人才也會不斷湧現出來。因此,要有識人之明,必須樹立正確的人才觀和識才標准。

一是要有全面的觀點

識人首先就要知人,要做到知人就必須全面地觀察和了解人,這是“識才”的重要前提。人皆有短長,人才也不例外,只有全面地了解人才,才能知其所長,識其所短。識人的目的是用人,所以在全面了解了人才的優劣短長之後,著眼點就應放在其長處方面,用其所長,避其所短,只有這樣才能充分發揮人才的作用。

清代思想家魏源曾說過:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中之長,則不可以用人。”從這個意義上講,團的領導幹部識人、用人之道,關鍵在于先看其長,後看其短。

唐代柳宗元曾遇到過這樣一件事,有一位木匠連自己的床壞了都不會修,足見他對木匠的具體技能掌握得較差。但是,他卻自稱能造房,柳宗元對此將信將疑。後來,柳宗元在一個建房工地上又見到了這位木匠。只見他發號施令,操持若定,衆多工匠在他的指揮下各司其事,有條不紊,幾天之內,大屋就拔地而起,外觀漂亮而又氣勢宏偉,令柳宗元大爲驚歎。

從這個故事可以悟出一個道理,如果只看這個工匠的一時一事和細小之處,就會失去一位出色的建築工程組織者;而只有對這位工匠進行多方面、多角度的觀察了解,才能識其所長,發現他高超的組織指揮能力,使其充分施展才能。

在全面了解和考察人才的時候,還要注意防止選拔人才中經常遇到的四個陷阱:以貌取人、以言取人、以我取人、以己之長取人。這四種識別和選拔人才的標准,都失之于偏頗和片面,因此很難做到正確選拔和使用人才。

在這方面,曆史上有過十分典型的例子。衆人皆知的宋代奸臣秦桧,就是名相張浚考察並力主選拔上來的。張浚說他:“議論剛正,面目冷峻,則其人必不肯爲非。”由此可以看出,張浚選取秦桧犯了以貌取人和以言取人兩大通病,結果他認爲不可爲非的人卻通敵賣國,害死愛國名將嶽飛,成了“千古罪人”。

曆史的經驗值得我們認真汲取,在大力推進改革開放和全面建設小康社會的今天,我們同樣要注意防止這四種識才選才的“陷阱”,全面認識和選拔人才。

全面認識和選拔人才不等于求全責備。宋代詩人戴複古在《寄興》詩中寫道:“黃金無足色,白璧有微瑕,求人不求備。”周公也說過:“無求備于一人。”這些話的意思是,金無足赤,人無完人。

按照唯物辯證法的觀點,事物總是相輔相成的,人有所長,必有所短,沒有缺點的人才是根本不存在的。往往是才能越高的人,其缺點就越突出。“水至清則無魚,人至察則無徒。”如果對人才求全責備,锱铢必較,那就只能看到外表,無法認識實質,很難選拔出真正有才能的人。事實上,好人並不等于能人,而能人並非完人。因此,作爲一個領導幹部,在考察和選用人才時,應當“重大節,略小過”,“揚其長而略其短”(秦觀《淮海集》),合理適度地選拔和使用人才,才能使人盡其才,物盡其用,把大量人才吸納在自己周圍,形成“人才團”和“人才鏈”,更好地推動共青團事業的發展。

二是要堅持發展的觀點

識別和選拔人才,不僅要看他的過去,更要看他的現在和未來發展趨勢,識人于未顯之時。人才的成長有一個從“潛”到“顯”的過程。未顯之時的人才也稱爲“潛人才”。“潛人才”是潛在的尚未得到社會承認的人才。識人,貴在未顯之時就能夠識別其潛在才能,這才稱得上是“慧眼識人”。

“詩家清景在新春,綠柳新黃半未勻。若得上林花似錦,出門俱是看花人。”唐代楊巨源的這首詩“以花喻人”,說明了識別和發現潛人才對領導者來說才是最重要的。如果等到“上林花似錦”,人才都出名了,那時再去發掘,還有什麽意義呢?

千裏馬之所以能在窮鄉僻壤、山路泥濘之中、鹽車重載之下被發現,是因爲它有幸遇見善于相馬的伯樂。千裏馬若不遇伯樂,恐怕要終身困守在槽枥之中而永無出頭之日了。

在人才處于“未顯之時”,識別其潛在才能,仍然要聽其言,觀其行,察其事。因爲人才的顯與未顯是相對的,未顯不是絕對不顯。任何一個“潛人才”,總會在一定的條件下程度不同地有所“顯”,表現出與衆不同的地方。所以,堅持發展的觀點,認真細致地對“潛人才”進行動態的調查和觀察,就有可能得到意外的發現,使“潛人才”進入領導的視野,轉化成爲“顯人才”。如果用僵化的觀點、靜止的觀點看問題,就有可能與人才擦肩而過,失之交臂,就會把人才埋沒掉。

用發展的觀點識別人才,主要的不是尋找像韓信、諸葛亮那樣的奇才,而是要以主要精力去發現和挖掘那些具有成才潛在素質的人,經過進一步培養和鍛煉將來有可能成爲棟梁之才的人。這才是團幹部在領導實踐中必須具有的遠見卓識。

識別和選拔人才必須注重方法。我國古代考察、識別人才的方法很多,如劉劭的“八觀”法:“一曰觀其奪救以明間雜;二曰觀其感變以審常度;三曰觀其志質以知其名;四曰觀其所由以辨依似;五曰觀其愛敬以知通塞;六曰觀其情機以辨恕惑;七曰觀其所短以知所長;八曰觀其聰明以知所達。還有諸葛亮的“七知”:一曰問之以是非而觀其志;二曰窮之以詞辯而觀其變;三曰咨之以計謀而觀其識;四曰告之以禍難而觀其勇;五曰醉之以酒而觀其性;六曰臨之以利而觀其廉;七曰期之以事而觀其信。對古人的這些經驗,我們也可以“去其糟粕,取其精華”,在實際工作中加以借鑒和運用。

三是要有容才之量

識才不易,容才更難。有大才者常不拘小節,異撐者常有怪脾僻習,人才與人才之間時常會出現各種矛盾。因此,團的領導幹部既要善于用其所長,又要能夠容忍人才身上的缺點和弱點。要使各種各樣的人才都齊聚麾下,爲我所用,領導者就必須有寬大的胸懷和過人的雅量。

俗話說“宰相肚裏好撐船”,只有掌舵人的心胸像大海一樣廣闊無垠,才能使漿手們齊心協力,駛向勝利的彼岸。美國總統林肯在南北戰爭期間,最初的用人標准是將領必須沒有大的缺點。但是,這些所謂沒有瑕疵的將軍們卻一個個被南軍打得大敗而逃。林肯分析了對方的將領,從賈克森到李將軍,幾乎沒有一個不是滿身缺點,但同時又都很善于帶兵打仗。林肯深受啓發,于是大膽起用格蘭特將軍爲總司令。命令一下,輿論嘩然。有人告訴林肯,格蘭特好酒貪杯,難當大任。林肯卻笑笑說:“如果我知道他喝什麽酒,倒想送幾桶給他。”事實證明林肯選對了人,格蘭特率軍連戰皆捷,使林肯取得了南北戰爭的最後勝利。

團的領導幹部不僅要能夠容忍人才的缺點,揚長避短,同時,還要敢于使用曾經反對過自己的人。三國時期的曹操,是當時的一代雄主。但他在用人上最值得稱道的是能夠正確對待反對過自己的人。善于將對自己不利的人心,凝聚爲對自己有利的力量。張繡曾率軍在宛城夜襲曹操,曹操在戰鬥中身受箭傷,長子曹昂也被殺死。但曹操仍然招安張繡,封張繡爲揚武將軍,並結爲兒女親家。陳琳在袁紹起兵討伐曹操時曾起草檄文,曆數曹操的“罪行”。曹操見此檄文後,毛骨悚然,出了一身冷汗。但在陳琳被俘後,曹操仍“憐其才”,不僅赦其不死,還“命爲從事”。正因爲曹操“大肚能容,容天下難容之事”,不拘一格起用人才,所以在短短幾年中就形成了謀士如雲,戰將如林的龐大人才隊伍,成就了一番事業。

事實表明,領導就是用人,用人就要有氣度。在許多情況下,使領導幹部耿耿于懷的往往不是人才的缺點,而是人才的個性特點。

當前,我們正在從事的是前無古人的事業,要實現的是全面建設小康社會的宏偉目標,贏得共青團事業跨世紀的新發展。因此,團的領導幹部必須有包容一切的博大胸懷,團結一切可以團結的力量,造就一支宏大的人才隊伍,才能再鑄新世紀的輝煌。

 

(原载《中國青年研究》2003年第9期)

李五一:中國青少年研究中心副研究員

責任編輯:王珑玲

(中国青少年研究中心共青團工作研究所供稿)

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